Aileen Allkins mengeksplorasi kebutuhan akan hierarki yang lancar di saat krisis, khususnya di organisasi layanan pelanggan
Ketika krisis melanda, struktur manajemen tradisional bisa menjadi usang. Piramida klasik – tipikal di antara organisasi layanan pelanggan – memiliki orang paling sedikit dengan kendali terbesar di puncak. Setiap level di bawahnya semakin besar dengan semakin sedikit kontrol hingga Anda mencapai kumpulan agen layanan pelanggan yang luas di bagian bawah.
Artinya, manajer junior sering kali bertanggung jawab atas sebagian besar orang. Tekanan tambahan pada tingkat ini sering diabaikan dan diperburuk selama masa krisis. Sayangnya, krisis lebih mungkin terjadi daripada yang Anda duga – PwC melaporkan 65 persen organisasi telah mengalami krisis bisnis dalam lima tahun sebelumnya, dengan 95 persen memperkirakan krisis di masa depan.
Namun bisnis Anda dapat bersiap untuk kesempatan ini dengan mengembangkan hierarki manajemen yang lebih lancar yang memberi tim layanan pelanggan dukungan yang mereka butuhkan untuk memberikan ketahanan bisnis.
Menilai kembali layanan pelanggan untuk menanggapi krisis
Meskipun sebagian besar krisis berada di luar kendali kami, ada beberapa langkah yang dapat Anda ambil untuk mengurangi dampak jangka panjang dan untuk memimpin tim Anda ke sisi lain.
Manajer junior cenderung menjadi yang paling tidak siap untuk menghadapi krisis dan akan membutuhkan bimbingan ekstra untuk memastikan kesejahteraan bagi diri mereka sendiri dan orang-orang di bawah mereka. Setiap tekanan tambahan dapat menyebabkan efek riak di seluruh piramida yang berdampak negatif pada alur kerja, keterlibatan karyawan, kesehatan mental, dan kepuasan pelanggan.
Sebagaimana dimaksud dalam laporan Deloitte tentang perencanaan manajemen krisis selama Covid-19, langkah pertama yang jelas adalah membentuk kelompok tanggap pengambilan keputusan darurat. Kelompok ini dapat mengurangi tekanan pada ‘perusahan tengah’ dengan tim manajemen terpusat yang berfokus pada kebutuhan karyawan layanan pelanggan di semua tingkatan serta tujuan akhir dari pengalaman dan kepuasan pelanggan.
Tidak dapat diserahkan kepada manajer junior untuk mengomunikasikan keputusan bisnis utama. Manajemen senior memiliki tanggung jawab untuk menciptakan saluran komunikasi yang transparan dan inklusif yang akan menginspirasi kepercayaan dan keterlibatan saat semua orang bekerja sama untuk mengatasi krisis.
Karyawan yang bahagia berarti pelanggan yang bahagia
Gaya manajemen memiliki pengaruh besar pada kesejahteraan karyawan, kepuasan kerja dan produktivitas sehingga setiap pengaruh negatif akan berdampak buruk pada persepsi pelanggan dan kesuksesan bisnis.
Pada tahun 2018, survei YouGov menemukan bahwa tiga perempat pekerja yang mengalami manajemen yang buruk telah mempertimbangkan untuk meninggalkan pekerjaan mereka. Layanan pelanggan sudah menjadi peran yang membuat stres, dengan lebih dari 70 persen agen berisiko mengalami kelelahan – misalnya, di AS, pergantian karyawan lebih dari dua kali lipat rata-rata untuk pekerjaan lain.
Manajer senior harus siap untuk memberikan dukungan tambahan kepada anggota staf junior selama masa krisis, terutama ketika orang bekerja dari jarak jauh. Komunikasi yang jelas dan kesempatan untuk memberikan umpan balik sangat penting.
Bisnis yang baik dalam komunikasi internal dan mengenali nilai layanan pelanggan melakukan lebih baik daripada rekan-rekan mereka. Sebelum pandemi, 64 persen perusahaan dengan CEO yang berfokus pada layanan pelanggan memiliki kesuksesan finansial yang lebih besar daripada pesaing mereka.
Menciptakan struktur manajemen yang memberikan lebih banyak dukungan kepada staf junior akan meningkatkan pengalaman pelanggan dan kesejahteraan tempat kerja. Bisnis juga harus melatih semua manajer dalam manajemen krisis karena 83 persen agen layanan berkinerja tinggi mengatakan bahwa mereka mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan untuk berhasil dalam peran mereka dibandingkan dengan 52 persen yang berkinerja buruk. Memperkenalkan pelatihan dan skenario manajemen krisis akan memungkinkan bisnis Anda berputar lebih cepat dan lebih berhasil saat dibutuhkan sekaligus mengurangi guncangan internal dan mengurangi tekanan pada staf.
Prospek masa depan – perubahan akan tetap ada
Bisnis di seluruh dunia akan memikirkan cara membangun kembali lanskap pascapandemi. Departemen layanan pelanggan telah menghadapi pergolakan besar saat beralih ke pekerjaan rumahan dan berurusan dengan peningkatan besar dalam pertanyaan layanan pelanggan.
Meskipun ada gangguan, beberapa perubahan bisnis menjadi positif seperti yang terlihat dari peningkatan penawaran layanan pelanggan yang gesit dan mudah diakses. Sekitar 61 persen perusahaan telah meningkatkan pusat bantuan online mereka dan satu dari lima sekarang mendedikasikan sumber daya agen untuk membuat lebih banyak konten digital. Karyawan yang didukung dan diberdayakan oleh hierarki manajemen yang lancar akan sangat penting untuk membuktikan perubahan positif ini di masa depan.
Gaya manajemen yang suportif terbukti mampu mengurangi atrisi dan absensi call center. Pada tahun 2018, T-Mobile memelopori model ‘tim ahli’ yang mendorong agen untuk berkolaborasi dalam tim kecil. Akibatnya, skor promotor bersih perusahaan meningkat lebih dari setengah dan churn pelanggan mencapai titik terendah sepanjang masa.
Manajemen harus menggunakan pelajaran dari kisah sukses ini serta pengalaman selama pandemi dalam perencanaan ke depan dan model untuk kepuasan pelanggan dan karyawan dalam jangka panjang.
Dalam laporannya yang membayangkan kembalinya bisnis pasca-COVID-19, McKinsey mencantumkan ‘memikirkan kembali organisasi’ sebagai pilar inti untuk pembangunan kembali. Melihat tanggapan terbaik dan terburuk terhadap krisis paling signifikan di zaman kita, ini harus dilakukan tidak hanya di bagian bawah piramida organisasi tetapi juga tepat di bagian paling atas.
Artikel Sebelumnya :